汪建国（GES2期）

他工作了四十年，每十年一个轮转；在机关单位工作了十年，参与了省农村体制改革试点；在国有企业工作了十年，推动了国有企业改制和经营改革；创办民营企业五星电器十年，将这个品牌做到了中国连锁前三强；他二次创业，创办五星控股又过了十多年，培育出“汇通达”、“孩子王”、“好享家”三家独角兽企业，以及 “橙易达”、“阿格拉”等一系列服务业品牌，形成了创新创业的生态网络。

紧跟时代大潮 改制下海

1981年，汪建国学校毕业后进入了江苏省商业厅，工作前三年，他很有幸参加了省农村体制改革试点小组，真正接触和践行了农村商业。在江宁的淳化镇，他主要做了三件事：把人民公社变成乡政府；把供销社恢复为集体所有制；在农村建立农工商联合体。1986年，汪建国又到滨海县商业局挂职锻炼，担任副局长，分管农产品收购以及集体商业。

汪建国祖籍浙江上虞，父辈原本都是做小生意的，从小耳濡目染，他一直觉得做生意是件非常有意思的事情，也能发挥自己的特长。1992年，下海创业的浪潮席卷全国。原本血液中就流淌着不安分以及喜欢挑战自我的基因，汪建国主动提出要到企业去。

1992年，汪建国来到省五交化总公司，并着手推动五交化总公司的改制，他到了五交化公司后也做了三件事：第一件事，是国有企业改制，将五交化改制为五星电器；第二件事，是从多元经营到专业经营，五星电器不再像五交化公司一样主营五金、电动工具、化工产品，而是将家用电器作为其新的主营业务，因为他当时预判随着房地产市场的发展，中国家电产品未来的市场空间比较大，增长速度快。第三件事，是从批发转型零售，并开启连锁化发展。

1998年，汪建国正式创办“五星电器”这个品牌，当时取名五星，蕴含了三层含义：一是立志成为五交化行业之星；二是希望能够给用户提供五星级的服务；三是希望形成家电零售行业的品牌，比如韩国有世界知名的品牌三星电子，期望有一天五星电器也能成为举世瞩目的品牌。

从1998年到2008年，汪建国及团队通过十年的时间，将这个品牌做到了中国连锁前三强。与国美、苏宁全国性发展战略不同，五星电器实施的是“聚焦集中、区域领先”的发展战略和“农村包围城市”的战术，比如在江苏省，五星电器的门店数和规模是行业领先的。到2004年时，五星电器迎来了销售业绩和外界评价的双重高峰。这一年，五星电器销量做到了40多亿，是国美的三分之一、苏宁的一半。2006年，全球最大的家电零售商百思买斥资1.84亿美元收购五星电器75%的股权，三年之后再收购了剩余股权。

以用户为中心 二次创业

2009年是汪建国人生中转折最大的一年。在把五星电器彻底卖给了美国的百思买后，他带了之前团队中的两位副总裁、两个秘书、三个司机，在维景大酒店五楼租了三间办公室，选择从零开始，重新起步。他对之前五星电器的创业经历进行了复盘，当时家电零售的同质化竞争非常严重，比拼的是规模化、标准化，最终结果就是刺刀见红的价格战。他决心这一次的创业必须避开剧烈竞争，寻求差异化。

他认为真正的竞争是不竞争，产品要具备独特性。他们找了几家咨询公司进行咨询，看看其它领域有没有什么机会。最后咨询机构给了他们四个结论：第一，小孩子的市场；第二，农村市场；第三，有钱人的市场；第四，老年人的市场。

当时传统的商业是按照金融、百货、化工、糖烟酒等行业属性进行划分，从来没有人按小孩、农民、中产、老人的用户视角划分过市场。虽然咨询公司也没告诉他们怎么做，但这四个市场的逻辑确实是存在的，在国内都还没有特别成功的商业模式。在这种情况下，汪建国决定就四个维度一起做了：母婴市场做了“孩子王”，农村市场做了“汇通达”，中高端消费市场做了“好享家”，这三个现在都是独角兽企业。另外，老人的市场做了社区医疗，由于社区医疗起点高，政策上还不成熟，这个项目失败了。

孩子王的定位是中国母婴童商品零售与增值服务领导品牌。在做传统零售的过程中，汪建国意识到，中国的传统商业都带有浓厚的工业思想和显著的产品属性。比如原来的零售，靠的是好的资源、靠好的位置，非常依赖一个好的品牌；连锁则是标准化、规模化的，展台是厂家做的，促销员是厂家派的，活动是厂家搞的，但实际上零售并没有形成自己的核心竞争力。汪建国意识到这种商业模式一定会被历史所淘汰。所以在创办孩子王时，他就提出两大理念，一是必须从经营商品转向经营用户；二是必须从满足需求到创造性满足。这是对零售和商业的全新认知。孩子王把当时全球的零售企业先进要素做了组合，首创了行业大店模式和育儿顾问服务模式，为用户提供了商品加服务加社交的全方位一站式满足；孩子王同时还在业内首创了面向家长的孕产服务和面向儿童的成长服务两个服务平台，其中月嫂等服务规模已位于全国前列。孩子王彻底颠覆了中国传统零售以资源为驱动的模式，以顾客为驱动、以用户为驱动。目前，孩子王在全国180多个城市开设近500家自营的大型数字化门店，服务了超过4600万会员家庭。

汇通达定位为中国领先的面向下沉市场零售行业企业客户的交易和服务平台。汇通达成立以来，确定了三个事情：确定了农村市场的发展方向；构建了平台运营的商业模式；坚守了“利他”主义的经营思想。农村市场尽管是个艰巨的市场，但又有着伟大的价值。汇通达专注农村、服务农民，以“泥腿子”实干家的态度，致力于通过业务模式创新和数字化能力，为零售产业链参与者提供线上线下相结合的供应链解决方案、门店SaaS+服务、商家解决方案等综合服务。截至2020年12月31日，汇通达的零售生态系统已覆盖中国21个省及直辖市、超过19000个乡镇，连接超过14万家会员零售门店、10000家供应商及18000家渠道合作客户，间接服务超过3亿农民消费者。

好享家定位为国内领先的舒适智能家居一站式综合服务平台。好享家秉承“让家更舒适、更健康”的企业使命，通过平台、科技、数据，赋能舒适智能家居行业服务商，为用户提供“商品+服务”的集成化解决方案, 最终服务于消费者的美好家居生活。好享家较早的采取了整合发展的模式，通过舒适智能家居区域服务平台、一站式工程服务平台、一站式互联网采销平台三大平台业务，推动中国舒适智能家居产业效率的持续升级。截止目前，好享家的服务网络已覆盖16省100+城市，链接250+平台公司、5000+会员、5万+舒适智能家居从业人员。

2020年，五星控股实现销售规模近900亿， 培育出“汇通达”“孩子王”“好享家”三家独角兽企业，以及 “橙易达”“阿格拉”等一系列服务业品牌，形成创新创业的生态网络。汪建国将五星控股集团的成绩归功于四点：把握历史机遇、重塑企业文化、激发组织活力、不断学习。

首先，把握趋势才能把握未来。他认为自己赶上了一个美好的时代，这个时代正发生以大数据、云计算、人工智能、区块链为主导的信息技术革命。数字红利不亚于之前的人口红利、出口红利、土地红利和互联网红利。数字革命往往带来的增长是指数式的增长，不是线性的增长。中国的技术应用速度比任何国家、任何地方都要更快。五星控股这几年的发展也得益于这种趋势的判断，得益于这种认知的提升。

其次，文化是创造优秀而伟大的企业动能。五星控股刚成立，还没有真正赚钱，只有几个人的时候，他们开始研究的第一件事，不是怎么做生意，而是五星应该构建什么样的文化内核，所以确定了企业的使命与愿景。很快他们确认了“凝聚智慧和力量，让更多有志者成就事业梦想”的企业使命，五星控股就是一个创造企业的企业，发现企业的企业，培养人的企业，让更多的人成就梦想。企业愿景则被定义为“围绕美好生活，创造美好未来。”汪建国认为如果商业只考虑赚钱，是肯定做不大的。只有考虑到更多为社会事业做事情，商业才能做大。所以孩子王的使命是“让每一个童年更加美好”；汇通达的使命是让“每个农民生活得更美好”；好享家的使命是“让家更舒适、更健康”。只要服务人们的美好生活，就有做不完的生意。

再次，组织一定要有动力，要让组织自动自发、自我成长、自我进化。五星控股从零开始创业，由于多个行业同时进击，他们采取了分布式的发展方式，将传统的一个火车头拉着多节车厢的方式变成了动车式，每一节车厢都自动自发。集团的创新孵化主要“选项目、搭班子、建机制、立制度、助发展”等几类事情，更多的经营权则下放给经营团队。同时，他们还重新定义员工，比如孩子王的一线员工不再是营业员，销售员，而是育儿顾问。不仅有育儿顾问的正式组织，还有育儿专家、合伙人等虚拟组织，整合社会资源为用户进行服务。此外，组织一定是以顾客为中心的。比如孩子王以用户为中心的同心圆组织，包括用户研究、用户经营和用户支持等模块，进行产品研发、迭代、优化等工作。

学以致用 跨界互动

学习是个人成长的最有效的路径。人如果跟不上时代的要求，就要被换掉。这些年，汪建国一直保持着快速学习、深度学习的习惯，先后在各大商学院深造。他认为学习并不是仅仅看几本书，也不是简单的去读商学院。学习，“学”是学知识，“习”是去实践。学习不要去做“老学究”，知识是知道多少，知识要转化成文化就在于碰撞，知识只有应用了才能形成文化。一方面要形成独立思考、深度思考的习惯和系统思考的能力，另一方面，还要善于分享、善于沟通，学习还要碰撞、还要应用。

知识可能属于一个人，但文化可以凝聚一群人。所以，这些年，除了向书本学习以外，汪建国还一直保持着向顾客学习，用员工学习、向身边优秀的企业家学习的习惯。

回忆在高金的学习经历，他首先认为高金有国际一流的老师、同学，在这里学习让他受益匪浅，终身难忘。而体会更深的则是从高金学院毕业，并不意味着学习的结束，而是刚刚开始。毕业以后，还可以通过活动和老师、同学持续交流学习。他的很多的想法、很多的思考都来自于同学、校友。

而对于创业的校友企业家，他建议道，一个企业的GDP不再取决于企业的内部，而更多的取决于它能链接多少资源。以前做企业GDP是从内部产生，只要埋头苦干勤奋就行了。现在不一样了，生产要素发生了变革，必须跟外部相融合，现在更多的是看企业有没有与外部接触的能力，有没有多层次、多方面的资源，有没有整合能力。如果一个企业只是埋头苦干、单枪匹马会越来越难。所以，他主张校友之间要鼓励跨界的交流，跨界的合作。